外賣平臺2019年報告數(shù)據(jù)顯示，全國烘焙門店平均存活時長為32個月，57.7%的烘焙店會在兩年內(nèi)倒閉。快速爆火之后，如何提升「自我造血」能力，持續(xù)贏得年輕消費者的青睞，是新中式烘焙品牌需要回答的問題。

36氪近期接觸的手工吐司品牌「爸爸糖」成立于2015年，2016年7月在江蘇無錫開出首店，現(xiàn)今在全國167座城市開有450家門店（包含直營店和加盟店）。2021年6月，「爸爸糖」完成過億元A輪融資，由IDG資本領(lǐng)投。

爸爸糖產(chǎn)品

手工吐司屬于小眾細(xì)分賽道，雖然進(jìn)入門檻不高，但規(guī)模化門檻極高。有賴于創(chuàng)始人曹國亮此前的經(jīng)歷，「爸爸糖」不僅跨區(qū)域覆蓋到一定數(shù)量的消費者，還做到了穩(wěn)健增長。

2007年，曹國亮以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份加入某廣東奶茶品牌。到了2011年左右，該奶茶品牌擁有1000余家門店。在堅持做好奶茶的前提下，團(tuán)隊很早便開始探索「茶飲+」模式，希望帶動門店整體營收。

在江西省和湖南省一些中部城市，為滿足當(dāng)?shù)叵M者對于「空間」的需求，團(tuán)隊不僅開出200平左右的大店，還引進(jìn)臺灣炸雞工藝，嘗試「茶飲+炸雞」模式。起初成果頗佳，但由于當(dāng)時的供應(yīng)鏈尚不成熟，一旦進(jìn)行門店復(fù)制，就出現(xiàn)了品質(zhì)不穩(wěn)定的問題。加之對由培訓(xùn)、督導(dǎo)、稽核構(gòu)成的「鐵三角營運(yùn)體系」的理解不夠深入，這一模式也就難以為繼了。「放到廣東后，付出的代價是比較慘重的。」

2012年起，團(tuán)隊計劃驗證「茶飲+烘焙」模式。考慮到當(dāng)時冷凍面團(tuán)的技術(shù)并沒有那么先進(jìn)，團(tuán)隊首先推出了榴蓮餅、鮮花餅等操作工藝較為簡單的烘焙產(chǎn)品。嘗試一段時間后，曹國亮發(fā)現(xiàn)茶飲店做烘焙存在兩個問題：其一，消費者覺得不專業(yè)，品牌心智建設(shè)難度頗大；其二，相較于茶飲，烘焙產(chǎn)品操作難度更高，當(dāng)門店增多，品質(zhì)穩(wěn)定又成了一個問題，極易損害品牌口碑。

就在這一年，一個奶茶品牌創(chuàng)立，作為強(qiáng)有力的競爭者，它在產(chǎn)品和營銷方面的為行業(yè)帶來不少啟發(fā)，也引發(fā)了曹國亮對其下個人生方向的思考。

從2013年年底開始，曹國亮退出該奶茶品牌的部分業(yè)務(wù)，前往韓國處理其他工作事宜。在韓國，曹國亮主要建立了兩個認(rèn)知：一是專賣店模式在該國尤為成功，將細(xì)分做到了底；二是對于員工的培養(yǎng)也很到位，「這使得他們在備料等各個方面都做得更加徹底。」

經(jīng)過市場調(diào)研，結(jié)合自身積累，曹國亮將眼光投向了烘焙領(lǐng)域中的吐司產(chǎn)品。原因有二：

第一，做全品類烘焙品牌，主要面臨著從90年代就開始踏入市場的「老前輩」的競爭，比如克莉絲汀等品牌，它們在不少區(qū)域深耕已久。

第二，在大部分烘焙門店中，吐司從來都不是核心產(chǎn)品，但它早已成為世界各地早餐的一種優(yōu)先選擇。在國內(nèi)，它多以預(yù)包裝形式出售，不但口味單一，而且口感不佳。

「那時，國內(nèi)還沒有出現(xiàn)手工吐司的頭部品牌，我們就這樣從戰(zhàn)略上打出了差異化。」曹國亮說道。

爸爸糖愛之家LAB店

基于手工吐司的品牌定位，曹國亮及其團(tuán)隊從一開始就放棄了統(tǒng)一工廠的做法，也就是放棄對效率的追求。「爸爸糖」從上游做研發(fā)，提供定制化預(yù)拌粉，門店保留制作環(huán)節(jié)，這使得每一條吐司從面粉開始都是在門店完成的，保護(hù)了產(chǎn)品的品質(zhì)。

對于產(chǎn)品研發(fā)，「爸爸糖」提出了兩點要求，分別是食品安全和工藝能夠?qū)崿F(xiàn)。前者易于理解，選用高品質(zhì)原材料，從源頭上維持產(chǎn)品的口感。至于后者，曹國亮表示，與點心相比，吐司的技術(shù)要求更高。成立至今，「爸爸糖」已掌握多項核心技術(shù)，提升了吐司的柔軟度、保濕性以及吸水率等等。此外，還研發(fā)了很多可在烘焙領(lǐng)域應(yīng)用的不同物料，未來或考慮為其他品牌提供物料支持。

正因為專注于手工吐司品類的深度研發(fā)，「爸爸糖」吐司質(zhì)量比傳統(tǒng)全品類烘焙門店的更好，還在口味上做出了各種花樣：在招牌牌原味吐司和招牌奶酥吐司之外，亦推出了巧克力吐司、榴蓮?fù)滤尽⒔固前偷┠就滤尽⑻俳冯u肉吐司等多種口味。

爸爸糖門店產(chǎn)品

擯棄統(tǒng)一工廠的做法，還意味著在烘焙師的培養(yǎng)上下更多功夫。經(jīng)過一個月培訓(xùn)，「爸爸糖」烘焙師方可上崗。一位專業(yè)的烘焙師，一天至多也就能做60條吐司，而一家門店至少需要6名這樣的烘焙師才能滿足供應(yīng)需求。

直至今日，「爸爸糖」面臨的比較大的挑戰(zhàn)，仍是如何持續(xù)培養(yǎng)出更多出色的烘焙師。而這個問題的關(guān)鍵，在于形成前文所述的「鐵三角營運(yùn)體系」。「它就像開卷考試，我們知道答案，但還是會有考不好的情況。」曹國亮告訴36氪，除了營運(yùn)體系，供應(yīng)鏈體系的完善以及數(shù)字化的建設(shè)，都有助于提升更多環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化以及烘焙師的培養(yǎng)效率。

原材料和人工上的高成本，使得「爸爸糖」的定價是傳統(tǒng)超市袋裝常溫吐司的2倍左右，但其營收和傳統(tǒng)袋裝吐司相比，相差無幾。

從開店策略來看，「爸爸糖」經(jīng)歷了三個階段：一階段主打100平以上的社區(qū)店，便于輸出家庭消費的概念。第二個階段，當(dāng)具備一定品牌名氣后，重點拓展商場店，進(jìn)一步擴(kuò)大用戶輻射范圍。在這個階段，團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)60~80平的坪效是理想的。到了第三個階段，品牌已擁有足夠店數(shù)，經(jīng)歷疫情的考驗后，團(tuán)隊心態(tài)更為平穩(wěn)，社區(qū)店和商場店同步走。

爸爸糖像素風(fēng)LAB店

團(tuán)隊培養(yǎng)慢，開店慢，「慢」成了「爸爸糖」的品牌特點。來看品牌名字，曹國亮這樣解釋「爸爸糖」的品牌理念：「吐司的重要消費場景永遠(yuǎn)是家庭，『責(zé)任』和『擔(dān)當(dāng)』非常重要，那代表這兩個詞的一定是爸爸。身為80后，我們這一輩子都是為家人，品牌建設(shè)自然會圍繞著家的感覺來展開。」從品牌IP設(shè)計，到門店打造，再到內(nèi)容輸出，「爸爸糖」都在努力傳遞出「溫馨」和「陪伴」的感覺。

「細(xì)分」成就了「爸爸糖」，但是「細(xì)分」必然會有缺陷，即用戶群體會更小，用戶的選擇會更少。相較于全品類烘焙品牌，「爸爸糖」作為單品店，面臨的產(chǎn)品多元化誘惑更為突出。誘惑，不僅僅來自于生意層面，還有自下而上的「建議」，比如消費者、員工、高管和創(chuàng)業(yè)人，「他們都覺得，只要拓展其他品類，都會有增長。」

但是，反過來想，很多企業(yè)因為過急，都死在了「多元化」的路上。在曹國亮看來，多元化的前提是品牌已經(jīng)在某一品類里將產(chǎn)品做到頂點，擁有穩(wěn)固的用戶基礎(chǔ)和較強(qiáng)的品牌影響力。「手工吐司的技術(shù)供應(yīng)鏈能夠關(guān)聯(lián)的品類還是很多的，我們一定會先完全占據(jù)了吐司的品類心智，再考慮產(chǎn)品多元化。

爸爸糖尋味中華好運(yùn)蓮蓮?fù)滤?/span>

今年，「爸爸糖」的品牌主節(jié)奏是「尋味中華」，強(qiáng)調(diào)做出中國人自己的吐司，這主要體現(xiàn)為兩點：第一，在供應(yīng)鏈體系的調(diào)整優(yōu)化上注入對于本土吐司新的理解；第二，做出一些爆款新品，從而拉升單店業(yè)績，讓從疫情中活下來的門店活得更好。