漢堡炸雞加盟|麥迪堡餐廳靠定位突圍，選對戰(zhàn)術(shù)才是關(guān)鍵！

2017-03-07 13:53:30　來源: 神州加盟網(wǎng)　有1452人參與

經(jīng)營范圍：漢堡炸雞
門店數(shù)量：200家
單店投資額：1~5萬

企業(yè)已備案

企業(yè)已認證

成交領(lǐng)紅包

　　餐飲企業(yè)成功離不開一個正確的戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略為企業(yè)確定競爭方向，指導(dǎo)企業(yè)制定產(chǎn)品計劃。戰(zhàn)略還會告訴你如何進行內(nèi)外部溝通，以及應(yīng)該聚焦于什么。

　　漢堡店加盟品牌麥迪堡ceo理解戰(zhàn)略的含義非常重要，戰(zhàn)略是令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的很好方式。要做到這些，就必須要遵循一定的原則。

　　在特勞特看來，戰(zhàn)略就是建立認知、與眾不同、打敗對手、選擇焦點、領(lǐng)導(dǎo)方向、生存之道、實事求是和追求簡單，這是一個漫長的征程。在企業(yè)的每個不同的成長階段，需要運用到不同的戰(zhàn)略方法，而每一個戰(zhàn)略方法都必須遵循各自的原則。

　　優(yōu)先：游擊戰(zhàn)

　　特勞特指出，學(xué)會在細分市場游擊戰(zhàn)是小企業(yè)單獨生存的辦法。正確執(zhí)行游擊戰(zhàn)有三個主要原則：

　　一、找到一塊細分市場，要小到足以守得住。游擊戰(zhàn)的目的是盡量縮小戰(zhàn)場以贏得兵力優(yōu)勢，換句話說，就是要成為小池塘里的。像勞斯萊斯，就是一個典型的游擊戰(zhàn)例子，它做超高端汽車，這個市場在全球也就幾十億美元，巨頭們看不上；就算他們真的要進入這個市場，那也是不行的，因為這個市場太小，容不下這么多品牌。

　　二、不管多么成功，也不要使自己的行為像一個引路者。也不能像市場老大那樣行動。不能搞復(fù)雜化，不能搞多層級。保持小企業(yè)的優(yōu)勢：靈活。打游擊戰(zhàn)要追求進擊的速度，而不是穩(wěn)、大、全，應(yīng)該盡量做到將全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。

　　三、一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。就像澤東說的：“打得贏就打，打不贏就跑”，意思就是打不贏的時候就不要再打了，要保存實力，日后找機會再戰(zhàn)。

　　筆記

　　大多數(shù)企業(yè)難免要安于做游擊隊，否則很難生存。換而言之，未來哪怕你只想在一個社區(qū)、一條街道開一家小店，也要有很好的定位。否則，大品牌只需要付更多的租金，就可以輕易把你擠掉。

　　第二：防御戰(zhàn)

　　這一戰(zhàn)略通常是市場老大每時每刻都面臨的局勢，要遵循三大原則：

　　一、只有市場引路者才能打防御戰(zhàn)。這股力量并非源自實際市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，而是來自顧客認知上的領(lǐng)導(dǎo)地位，只有在顧客心智中建立的領(lǐng)導(dǎo)地位才具有強大的勢能。比如，電腦行業(yè)中有許多引路者，但是只有一個IBM公司，它才是電腦用戶和潛在顧客心智中真正的引路者。

　　二、優(yōu)佳的防御就是有勇氣攻擊自己。防御者提升地位的很好方法是不斷地自我攻擊，這是由于防御者處于領(lǐng)導(dǎo)地位，它在顧客心智中占據(jù)了強勢位置，不斷地自我攻擊就是在顧客心智中強化了強勢地位。

　　換句話說，不斷推出新產(chǎn)品和新服務(wù)即不斷開辟新的細分市場，讓既有的產(chǎn)品和服務(wù)變得過時，以此強化領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　比如，露露杏仁露，由于其在成為品類引路者以后沒有做引路者該做的事，也沒有及時為品牌補充勢能，變成了一個固定的靶子。

　　三、強大進攻必須加以封鎖或阻擊。一般來說，引路者在市場上強化自己的強勢具有兩次機會。大多數(shù)企業(yè)只有一次獲勝的機會，而市場引路者卻有兩次機會。如果引路者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以復(fù)制競爭對手的行為來反攻。

　　但是引路者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟前迅速行動。很多引路者不愿意阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到它們進行阻擊時，已經(jīng)太晚了，局面已經(jīng)無法挽回。

　　在2011、2012年小米手機在開始迅速推廣的時候，當時市場引路者HTC、酷派、聯(lián)想這些沒有及時阻擊，等小米做大了以后，他們想阻擊就難了，大家可以看看今天的手機市場，他們很好的阻擊機會已經(jīng)錯過。

　　筆記

　　當拓荒者在自己的品類中確立主導(dǎo)地位后就應(yīng)該把戰(zhàn)略志向擴大市場。而假設(shè)實現(xiàn)了時間久的市場和平，那么引路者就可以改變戰(zhàn)略了，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)向品類的戰(zhàn)略，而不是自己的品牌戰(zhàn)略。

　　第三：側(cè)翼戰(zhàn)

　　側(cè)翼戰(zhàn)與進攻戰(zhàn)一樣，都是視市場引路者為競爭對手，視其為自己要提錢的“銀行”，而不是跟隨其后的標桿和榜樣。這一戰(zhàn)略常為市場中的第三、四、五名商家使用。

　　一、應(yīng)該在無人競爭的地區(qū)展開。這本質(zhì)上就是開創(chuàng)一個新品類或者占據(jù)老品類的一個重要特性。發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)需要獨特的遠見，其原因在于，一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)，新產(chǎn)品或新服務(wù)并沒有現(xiàn)成的市場。

　　美樂啤酒公司推出萊特淡啤側(cè)翼戰(zhàn)時，還沒有目標市場。而到今天，美國人喝掉至少3500萬桶淡啤，其中大部分都是由美樂公司釀造的。

　　二、戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分。打側(cè)翼戰(zhàn)就是打時間差，從側(cè)翼進攻，引路者的反應(yīng)速度肯定很慢，因為側(cè)翼不是他的主要前進方向，他要轉(zhuǎn)身迎擊是需要時間的，所以側(cè)翼進攻行動要迅速，要充分利用好這段時間。

　　就本質(zhì)而言，側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲，這是它與進攻戰(zhàn)不同的地方。進攻戰(zhàn)的特性和指向都是可以預(yù)見的，如果Ford想進攻通用，必定是攻擊從低端的雪佛蘭到高端的凱迪拉克之間的產(chǎn)品，而不是凱迪拉克的更高端。

　　三、追擊同進攻本身一樣重要。這是乘勝追擊的軍事原則。但很多企業(yè)在取得先進后就停止了行動，它們在實現(xiàn)了初的銷售目標后，就把資源轉(zhuǎn)移到其他事情上去了，這是個嚴重的錯誤，正確的做法是應(yīng)該乘勝追擊，目標不僅是獲勝，應(yīng)該是獲得巨大勝利。

　　筆記

　　側(cè)翼戰(zhàn)成功的戰(zhàn)略前提是：必須頭一個搶占細分市場，而側(cè)翼戰(zhàn)成功的關(guān)鍵，就是避開競爭對手的主力，創(chuàng)造出局部無爭的局面，令其難以阻擋。

　　第四：進攻戰(zhàn)

　　通常為市場中的第二名采用，要遵循三大原則：

　　一、借勢原則：充分考量對方的強項，借力打力，在進攻中實現(xiàn)敵愈強，我愈利。確定引路者地位的強勢并不是以之為標桿向其模仿或者學(xué)習(xí)，而是相反，目的是尋找公司產(chǎn)品與競爭對手差異化的機會。

　　確定引路者的強勢后，順勢挖掘引路者強勢中的弱點。這種強勢中的弱點，表現(xiàn)為當你攻擊它的時候，它難以還擊，它的強勢就轉(zhuǎn)化成了弱點。

　　二、防范原則：強勢的反面即弱點。針對弱點出擊，令對方無法還手?！吧乒フ?，敵不知其所守”。

　　引路者的弱點有一般弱點和強勢中的弱點兩個方面。其中，一般弱點并不重要，只要你一攻擊，引路者就可以迅速彌補，這樣反而能使引路者變得更為完善與強大。例如，IBM計算機的高價，并不是其固有的弱點。

　　由于生產(chǎn)規(guī)模大，IBM公司在電腦行業(yè)中的生產(chǎn)成本較低。在價攻擊IBM公司會非常危險，因為他們有足夠的財力，產(chǎn)品價格不管降到多低都可以贏利。

　　而隱藏在引路者強勢中的弱點，是引路者與生俱來的，如果你攻擊它，且無法還擊，如果他想還擊，就必須付出同時放棄強勢的代價。攻擊引路者強勢中的弱點，也即找到一處山谷或山隘作為部隊的突破口。

　　比如，可以將你的產(chǎn)品或者目標市場確定在引路者強勢的對立面，即確定了公司產(chǎn)品的差異化或者目標市場的差異化。必須將公司與競爭對手的這種差異化聯(lián)系起來，才能產(chǎn)生更大的火力。

　　三、兵力原則：盡量收縮戰(zhàn)線，縮小進攻點，不能分散兵力。進攻戰(zhàn)應(yīng)該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。

　　理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品或者在決定性的地點，創(chuàng)造出相對優(yōu)勢企業(yè)若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動全面進攻，終一定會喪失所有的領(lǐng)地。因為任何時候，引路者總是有一律的力量優(yōu)勢，無論是財力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道，還是顧客認知。

　　筆記

　　這是四種戰(zhàn)略模型中刺激的，因為它是要和引路者真刀真槍的正面交鋒，所以只有離引路者距離比較近的時候，才能發(fā)動進攻戰(zhàn)，長途奔襲就沒法打進攻戰(zhàn)。

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